En su último libro “The Future of Management“, Gary Hamel habla sobre la necesidad de innovar en la gestión y no sólo en el ámbito de los productos y servicios o de los modelos de negocio. La apuesta de Hamel, muy cercana a nuestra idea de empresa abierta, se construye a través de la narración de casos de éxito. Entre los casos que utiliza están Google, Whole Foods Market, Rite Solutions, y la brasileña Semco. Pero a mi el más interesante y original me ha parecido el de Gore & Associates.

Gore & Associates es conocida por dos cosas. En primer lugar por su capacidad de innovación de producto demostrada en sectores tan dispares como la medicina, la areonáutica o el sector textil (con el conocido Gore-Tex como producto estrella). Y en segundo lugar por su radical, a la par que innovador también, modelo de gestión. La clave de este modelo reside en que ha logrado unos empleados apasionados (¿hackers?) de su trabajo y para ello, en opinión de Hamel, las prácticas de gestión más eficaces han sido las siguientes:

• En primer lugar, las jerarquías han sido sustituidas por pequeños grupos de trabajo autogestionados y enfocados a objetivos concretos (¿organización en red?) que funcionan según el lema “to make money and have fun”.

• Los líderes en la organización (aquellos que promueven los nuevos equipos para lograr nuevos objetivos) emergen a través de un sistema emergente desde la base, y no la cima, de la organización. Como sostiene un empleado “We vote with our feet…if you call a meeting, and people show up, you´re a leader”. Es decir, Gore & Associates es un mercado de ideas, donde toda persona con una idea puede competir por el tiempo de los empleados de mayor talento de la organización. Otro de los lemas de la organización es “If you can´t find enough people to work on your project, maybe it´s not a good idea”. Por lo tanto, no existen cabezas pensantes que determinen que proyectos son los “buenos” y cuales son los “malos”, es la acción local de cada agente (empleado) la que determina el movimiento global de la empresa (¿emergencia?). De la misma manera, son los propios miembros de los equipos de proyecto los que deciden cuándo un proyecto deja de ser rentable y/o posible y hay que abandonarlo.

• Del punto anterior, es deducible que los empleados (“asociados” en la terminología de la empresa) tienen la potestad de decidir a qué proyectos dedican su tiempo, y es que, como sostiene un “asociado” de Gore “If you tell anybody what to do here, they´ll never work for you again”. Ciertamente, como sostienen Ryan y Deci, la sensación de autonomía es básica para la motivación intrínseca, y es que otro de los lemas básicos en Gore es “All commitments are self-commitments”

• El sistema de reconocimiento (y control) está basado también en la valoración de los pares y no de un superior jerárquico. Así, una vez al año para cada asociado se recogen unas 20 valoraciones que hacen de él o ella sus compañeros. Con esta información se hace un ranking que compara a las personas en función de su contribución a la empresa (¿meritocracia?). Es este ranking el que determina la compensación (salario) de cada asociado. Aunque la lista no se publica, a cada empleado se le comunica en qué percentil se encuentra.

• A pesar de que el sistema de retribución y compensación es claramente individualista (en el sentido de que mide el desempeño de cada persona), la organización también quiere generar un sentimiento de “destino” compartido (¿comunidad?). A partir del primer año en Gore todos los empleados son propietarios a través de un sistema de opciones (de ahí el nombre de asociados).