Lo primero especificar la misión de esta empresa: construir parques de juego (con columpios y esas cosas) para niños en USA, especialmente en los barrios más desfavorecidos de las grandes ciudades. El modelo de ingresos de esta organización se basa en lo que ellos llaman “fee for service“. Se trata de que cada parque construido esté esponsorizado por compañías locales especialmente. Éstas buscan básicamente publicidad, reconocimiento de marca, imagen, etc. y KaBoom! con el dinero recaudado gestiona y ejecuta todo el proyecto.

Lo primero que me llamó la atención de esta empresa social (¿cuarto sector?) es que el propósito es divertido, atractivo, alegre…saliendo así de las temáticas más duras en las que están inmersas muchas organizaciones de este tipo (pobreza, discapacidad, etc.) Además, creo que es un propósito importante ya que contar con recursos para el juego es imprescindible para el desarrollo de un niño (quiero suponer). Lo segundo, es el esfuerzo de esta compañía por hacer su actividad menos comercial y más centrada en el compromiso comunitario. La explicación de esta última frase se justifica por tres cosas:

En primer lugar, la comunidad que va a recibir el parque debe aportar el 10% de los costes de la construcción del mismo. Pero esto no es lo más importante, lo que más llama la atención es que KaBoom! involucra a las personas de la comunidad (y en ocasiones a los trabajadores de las empresas financiadoras) en la construcción del parque como se puede ver en el vídeo. (normalmente poner el parque en marcha supone “sólo” un intenso día de trabajo) Contando con el trabajo voluntario de estas personas se consigue por una parte reducir los costes de desarrollo del parque e, indirectamente, incrementar el capital social entre los vecinos del barrio para acometer otro proyectos y decisiones de forma más colaborativa.

Por último  la empresa ha dado un paso más allá y ha entendido que, realmente, tampoco es que ella misma haga mucha falta para construir los parques. ¿Por qué no dejar que las propias comunidades se autogestionen y sin necesidad de la empresa, que puede ser un cuello de botella realmente, construyan su propio parque? La pregunta que se hizo recientemente KaBoom! ha sido ¿cómo puedo yo “emponderar” a estas personas para que sean autosuficientes? La estrategia de la empresa ha sido construir una serie de herramientas  basadas en su experiencia y conocimiento (con una especie de filosofía open source), que se pueden encontrar en su página web dentro de la pestaña “build a playspaces“. Éstas explican y facilitan todas las actividades a realizar para la construcción de un parque desde la movilización de la comunidad hasta los problemas logísticos y técnicos, pasando por la búsqueda de financiación. Los resultados son bastante esclarecedores; durante el año 2009 se han construido 1600 parques de esta forma, casi tantos como los que había construido la organización en sus 16 años de existencia anteriores.

A mi este caso me ha sugerido algunas cosas:

1. Muchas empresas hubieran considerado la posibilidad de “emancipar” (es que no aguanto la palabra emponderar) a su comunidad como una canibalización de su propio modelo de negocio. Realmente, creo que KaBoom! ha podido hacerlo porque sus indicadores de impacto social son más importantes que los económicos (como corresponde a una empresa del cuarto sector). En otras palabras, que haya más parques ha prevalecido por encima de que sea la propia empresa quien los construya y capitalice.
2. KaBoom! ha mirado alrededor y ha visto potenciales colaboradores y no competidores. Con esta visión ha analizado qué herramientas eran interesantes para fortalecer las posibilidades de cooperación con ellos y ha realizado el esfuerzo para desarrollarlas.
3. El núcleo de acción de la empresa (construir parques) queda en entredicho ya que una nueva organización (las comunidades locales) la ha sustituido en ese cometido. ¿cuál es la labor principal de la compañía a partir de este momento? A mi entender su futuro pasa por centrarse en tres caminos: cuidar el propósito social explicando la importancia del juego en la infancia y la necesidad de cuidarlo y protegerlo, gestionar la comunidad para conectar a las comunidades locales (y a las personas que las integran por supuesto) entre sí para seguir colaborando y aprendiendo unas de otras y  desarrollar las herramientas de “creación de parques” como si de un bien público se tratara (es decir, creadas entre muchos para ser usadas libremente por otros muchos también) incluyendo cada vez más el conocimiento de los miembros de las comunidades locales.
4. Si cambia la actividad central seguro que deben cambiar también la estructura organizativa, el conjunto de capacidades a desarrollar, el modelo de ingresos (tiene toda la pinta de que sean las comunidades locales las que terminen financiando a Kaboom!) , et. etc. Desde luego todo un reto para KaBoom!

En fin un caso interesnte y bastante singular del que hay más infrmación en los links que he ido dejando.

-Y pensar que algo parecido hemos pensado nosotros pero con las pistas de monte durante años! ¿te acuerdas?   -

Pasión porque nos lleva a actuar movidos por una motivación intrínseca que saca lo mejor de nosotros (creatividad, conocimiento, compromiso, etc.). Pasión que da, a su vez, sentido a nuestro trabajo dejando de lado palabras como obligación, monotonía, aburrimiento… Nos hemos atrevido también a hurgar en las claves de la pasión: libertad, autonomía, percepción de autoeficacia, propósito, etc. Pero, no nos hemos detenido en pensar sus “contraindicaciones” me temo.

Mi ama me dio la primera señal de alarma cuando me habló de la obsesión por el trabajo que veía a su alrededor. También en algunos casos de nuestro reciente estudio ha salido este mismo tema. Sin embargo, ha sido finalmente la lectura de “Emprendizajes en cultura” de Jaron Rowan de Yproductions quien le ha dado forma a esta preocupación. En su análisis constata que muchas personas trabajan más horas de las “normalmente” establecidas sin recibir a cambio ninguna contraprestación adicional en forma de más salario, vacaciones, seguridad laboral, etc. Se trata de personas apasionadas por su trabajo, donde se autorealizan como individuos, que compensan la falta de beneficios tangibles por una sensación de fortuna por poder hacer lo que realmente les gusta con bastante libertad. Lo preocupante es que muchas empresas, “delasdetodalavida”, han entendido estos regímenes de autoexplotación y sacrificio y los han normalizado como modos de trabajo. No obstante, si eres un profesional independiente no estás a salvo ya que estas mismas empresas e instituciones aplican estos regímenes con aún más alegría en el trabajo subcontratado.

No tengo ninguna certeza pero entiendo que esta autoexplotación continuada no puede dar lugar a un esfuerzo sostenible. Por mucha pasión que le pongas a las cosas, el cansancio y el estrés son una realidad física impepinable. Pienso, y creo que lo práctico, que el trabajo debería ser más que un proyecto económico y que merece la pena sacrificar aspectos materiales para poder hacer cosas más significativas para uno mismo y los demás. Sin embargo, creo que debemos aprender a autoregular nuestro esfuerzo si queremos dar sentido a largo plazo a nuestro trabajo.

El estudio del sector de economía abierta que hemos realizado con la EOI y MIK, me ha permitido entender un poco mejor qué es lo que estamos buscando. Ahora mismo yo diría que este tipo de organización muestra cuatro características que brevemente enunciadas serían las siguientes:

1. Una empresa conectada con la sociedad: Estamos ante organizaciones con un propósito en el núcleo (y no de forma parcial, discontinua, indirecta y poco coherente  como resulta, en muchas ocasiones, la RSC) de su negocio, que miran más allá del lucro (necesario para garantizar la sostenibilidad y el bienestar de los miembros de la organización, pero desde luego no es suficiente ni prioritario por sí mismo). Se trata de empresas comprometidas con mejorar el entorno, más o menos local, que les rodea o, de forma similar, con construir bienes públicos de los que se pueda beneficiar toda la sociedad.
2. Ecosistemas de colaboración Vs. mercados competitivos: cuando la empresa abierta mira a su alrededor ve especialmente potenciales colaboradores y no amenazantes competidores. Es la idea del complementario, de jugadores que se necesitan mutuamente y que agregan valor a otras ofertas. La estrategia de estas organizaciones no es ya la “guerra” porteriana de rivalidad sino de participar en juegos que dan una suma distinta de cero. Seguramente, la palabra mágica sea comunidad, cómo construirla y/o extraer valor de ella sin caer en  simplificaciones ni mitificaciones, desarrollando un sentimiento de pertenencia y compromiso hacia ella plenamente consciente.
3. Proyectos personales por encima de los organizacionales: Vivimos en una fase de la historia marcada por la individualidad, donde las personas se definen por la relación consigo mismas y no con ningún grupo de interés (religión, ideología, etc.). A todos nos incube reconstruir las instituciones de forma que no estén al servicio de las conveniencias y autoridades sociales sino al servicio de la libertad creadora de cada individuo, a su capacidad para crear su propia vida. La empresa abierta apuesta por facilitar y acoger los proyectos personales que posibiliten a los individuos dotar de sentido y responsabilidad a su actividad en función de sus propios fines humanos y no por ser la unidad de significado básico. Una vez leí a U. Beck que la integración solo es posible si no se hace ningún intento para impedir la desbandada  de individuos. No puedo estar más de acuerdo.
4. Modelo organizativos basados en el lado humano y natural de la relación entre las personas: Es innegable que para llegar a alcanzar esos objetivos individuales, en gran parte de las ocasiones, es imprescindible formar estructuras colectivas (sin que por ello sean fagocitados). Sería absurdo pensar en un individuo atomizado, aislado, etc. al contrario es el individuo relacional quien más posibilidades tiene de alcanzar sus metas. Pero éstas ya no pueden basarse en palabras como control o autoridad sino en términos como libertad, confianza y corresposabilidad. En general, creo que la tendencia en la empresa abierta es hacia la hipoorganización, huyendo de los artificiales entramados de reglas, normas y jerarquías que cohíben y enrarecen la relación natural y emergente entre las personas. The ClueTrain Manifesto reprochó en su momento la perdida de un verdadero diálogo humano entre las compañías y sus públicos. Nosotros lo echamos de menos en el interior de nuestras organizaciones y pensamos que la empresa abierta puede ser el lugar donde la conversación hacia el interior pueda volver a ser humana, abierta, natural y sincera.

No espero que todas las organizaciones deban de ser así, creo en la diversidad, en este terreno también. Pero pienso que sí que hay posibilidades interesantes a explorar para un tipo de empresa así sobre todo en organizaciones de pequeño y mediano tamaño intensivas en conocimiento. Supongo que muchas personas verán en todo esto algo utópico y un poco naif. No me importa, tengo experiencia acreditada en estos casos y empiezo a encontrarlo divertido

El trabajo de campo lo hemos realizado entre los meses de Abril y Mayo. Sabíamos que no existe “la empresa abierta” pero sí que pensábamos que había algunas organizaciones que mostraban características parciales que nos interesaba investigar. En mi caso, he dedicado especial atención a nueve de ellas; son las que enumero a continuación junto con una “lección” que me he llevado de ellas:

• Naider es un modelo de empresa basada en la confianza, la libertad, el compromiso y la corresponsabilidad. Su funcionamiento diario demuestra que no es necesario hiperorganizar con normas, reglas y jerarquías para contar con un funcionamiento eficaz. Coordinarse de manera natural y humana, sobre la base de los proyectos personales de cada miembro de la organización es un gran atractivo, a mis ojos, de esta empresa.
• Irontec nos ha permitido introducirnos en el mundo de los bienes públicos; en este caso del software libre. Cómo conjugar un modelo de negocio sostenible al mismo tiempo que se construye un bien de utilidad, uso y explotación pública es, sin duda, uno de los aspectos básicos a tratar en el sector de la economía abierta.
• Caja Navarra y su modelo de Banca Cívica es un estupendo ejemplo de cómo la descentralización de la toma de  decisiones (en este caso hacia los clientes) y la transparencia, crean espacios de pertenencia, colaboración, referencialidad, etc. de alto valor económico y social.
• Safe Creative, muestra varios puntos de interés. No obstante, me quedo con la idea de cómo se relacionan con su comunidad de más de 30.000 usuarios para desarrollar su producto de manera constante. Extraer, a la vez que aportar, valor de una comunidad es sin duda una de las capacidades clave de la empresa abierta.
• Platoniq nos devuelve al dominio de los bienes públicos para mostrarnos cómo crear dinámicas de cooperación sostenibles al lograr  que todos los agentes obtengan un valor económico a cambio de su participación en la construcción de recursos explotables por toda la comunidad.
• Yproductions es el caso en el que queremos destacar cómo son y cómo es posible construir entornos de colaboración más valiosos que las dinámicas de rivalidad en las que se basan las relaciones entre empresas actualmente.
• Tuxbrain y su fascinante mundo de hardware libre nos ha dado la oportunidad de profundizar en las relaciones de valor que la empresa puede establecer con comunidades de usuarios avanzados ya establecidas de antemano.
• Osoa, recientemente integrada en la cooperativa del grupo MONDRAGON Matz Erreka, y su apasionante mundo de ingeniería de tecnologías de apoyo a las personas discapacitadas (¿o son los entornos los que están discapacitados?) nos ha dado la oportunidad de hablar de la emergencia del cuarto sector y de la empresa con propósito social.
• I2BC, el Instituto para la Innovación y el Bienestar Ciudadano, nos ha servido para entender mejor las posibilidades y dificultades de incorporar a los ciudadanos al centro de los procesos de innovación. Lograr un apropiado balance entre conocimiento experto y profano dentro de un mismo espacio de innovación resulta clave para el éxito de esta interesante organización malagueña.

Para finalizar un mensaje de gratitud a todas las personas que nos han atendido durante esta investigación contestando preguntas complejas que requerían de cierto tiempo de reflexión.

La foto es de amada luna

Empezamos por lo que sí me parece los mismo; creo que cuarto sector y empresa social identifican una misma realidad. Existe alguna pequeña divergencia entre ellas pero creo que poco sustancial.

Sigamos ¿Que hay de la diferencia entre empresa social y “empresa normal”? Al igual que en las segundas, las primeras producen bienes y servicios, y los ofrece a sus clientes a un precio determinado. Sin embargo, el objetivo básico de la empresa social es generar beneficios sociales para las personas con quien entra en contacto. Puede que la empresa genere con su actividad beneficios, pero los inversores que la apoyan no obtienen ninguno, una vez recuperada la cantidad de dinero original que invirtieron. En lugar de transferirse a los inversores, el superávit generado por la empresa social vuelve a reinvertirse en la misma empresa. De esta forma se consigue que el ánimo de lucro nunca sustituya al impacto social como el determinante último de la acción. En este sentido, una empresa social es aquella sin perdidas y sin dividendos (las empresas consideradas del cuarto sector sí que contemplan el reparto de dividendos razonables entre los propietarios, y esto es lo que básicamente las diferencia de las empresas sociales).

¿Es lo mismo una cooperativa y una empresa social? No necesariamente, el cooperativismo no está orientado intrínsecamente a generar beneficio social. Es decir, los intereses de las personas que se unen para compartir la propiedad de la organización son, en gran parte de los casos económicos, ya que quieren obtener un beneficio financiero que se repartirán posteriormente. Es cierto que muchas cooperativas destinan una parte de sus beneficios a obras sociales pero esto recuerda más a un programa de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que a una empresa social.

Y, ¿no es lo mismo la RSC y la empresa social? La filosofía de la RSC es, en muchos casos, un tanto contradictoria. Tomo las palabras de Yunus para explicarlo:

[la filosofía de la RSC consiste en] consigue tanto beneficios como sea posible, incluso aunque sea necesario agravar problemas sociales, pero, entonces, dona una cantidad de los beneficios a causas sociales[...]que haga algo que favorezca a los intereses empresariales. Y no olvides nunca explicar a bombo y platillo lo generoso que eres.

En definitiva, como los directivos de las empresas son responsables ante los propietarios o accionistas, deben dar prioridad a los beneficios económicos. Si aceptarán reducir los beneficios en aras del bienestar social, los propietarios tendrán motivos para sentirse estafados.

¿Es lo mismo empresa social y filantropía? No, la empresa social es autónoma económicamente. No necesita inyecciones de dinero externo constantemente. Además, las personas que invierten en empresas sociales recuperan el capital que pueden volver a reinvertir, o no, en la misma empresa. Es decir, al contrario que una ONG, por ejemplo, una empresa social tiene que generar sus propias mecanismos económicos de sostenibilidad al mismo tiempo que realiza una importante labor social. En definitiva, lo que busca la empresa social es escapar de la fuerza gravitacional que genera la dependencia de la caridad.

Otro tema es si tiene sentido la empresa social o es una utopía más, o qué tipo de objetivos y misiones puede acometer una empresa social en nuestro entorno, pero eso lo dejo para otro post (o para que alguno de vosotros se anime claro…)

La foto es de waltarrrr´s

]]> http://bside.consultorartesano.com/2010/05/04/empresa-social-cuarto-sector-aclarando-terminos/feed/ 0 http://bside.consultorartesano.com/2010/04/27/estudio-sobre-empresa-abierta-empresa/ http://bside.consultorartesano.com/2010/04/27/estudio-sobre-empresa-abierta-empresa/#comments Tue, 27 Apr 2010 07:08:51 +0000 David Sanchez Bote http://bside.consultorartesano.com/?p=665 Como ya comenté en un post anterior, estamos colaborando con la EOI y MIK para realizar un estudio a nivel estatal acerca de la empresa abierta. Hoy 27 de Julio tenemos en Madrid una reunión para valorar la marcha del proyecto y, aunque Julen ya ha compartido algunas ideas sobre esta experiencia, me gustaría dejar por escrito aquí algunas otras:

• Las empresas del estudio, gran parte de ellas al menos, tienen un fuerte compromiso con algún propósito o sentido en su forma de actuar. Es algo que llevan en su ADN y que guía las decisiones y las acciones de la organización. No es Responsabilidad Social Corporativa (RSE), es decir, no se trata de paliar o potenciar un efecto provocado por un sistema del que la organización es parte, sino de constituirse en una iniciativa económica que produzca un ecosistema coherente con dicho propósito.
• Las organizaciones estudiadas muestran un grado de apertura para la cooperación muy importante. No obstante esta colaboración se produce en entornos concretos, es decir, con otras organizaciones y/o personas con las que existe una relación de cercanía y confianza asentada. En este sentido, Internet facilita la cooperación pero no está siendo usado de forma que favorezca fenómenos como la innovación abierta, la inteligencia colectiva, el prosumerismo, etc.
• Otra cuestión que me ha llamado la atención es la falta de sistemas de gestión estructurados. La falta de este tipo de instrumentos hace de estas entidades menos planificadas y predecibles, lo que genera cierto vértigo visto desde fuera pero, sin embargo, es asumido con normalidad por nuestros protagonistas. Lo que no cabe ninguna duda es que esta circunstancia las hace más adaptables y ágiles.
• Otra variable bastante presente en la muestra de empresas es la apuesta por el conocimiento libre o al menos, la utilización de licencias poco restrictivas en el uso y distribución de aquellos contenidos generados en el curso de la actividad. Dicho esto he observado con mucho interés cómo las empresas tratan de hacer cuadrar el círculo; construir algo que es para todos y al mismo tiempo convertirlo en la base de una forma de vida económicamente sostenible.

• Pasión es una palabra estupenda y desde luego deseable. Estoy convencido que trae al mundo económico más innovación, productividad, motivación, sentido, etc. pero seguir una pasión personal fuera de los cauces habituales trae consigo mucha incomprensión y, en caso de fracaso, una soledad absoluta. Cuando he visto lo que arriesgan muchas personas por seguir una opción novedosa y arriesgada he comprendido que como comunidad quizás deberíamos hacer más por atenuar estos riesgos; no puede salir tan caro fallar.

La foto es de Opensourceway´s

Para explicar el caso utilizo, básicamente, dos recursos. Por un lado, la entrevista a Mitchell Baker (CEO de Mozilla) que publicó hace ya algún tiempo McKinsey Quarterly, y por otro lado un conjunto de transparencias que intentan organizar evidencias (la mayoría sacadas de la web de Mozilla) que muestran porque consideramos a esta organización como un ejemplo claro y didáctico de empresa abierta. Obviamente, no tratamos de convencer a las empresas de que mañana tienen que parecerse a Mozilla, tan solo pretendemos generar debate sobre algunos aspectos de la gestión de nuestras organizaciones con el objetivo de crear un ánimo de cambio e innovación en ellas.

Al presentar el pasado martes a los asistentes al taller sobre “Estrategia de la PYME en Internet” en Miramón Enpresa Digitala el caso me comprometí con ellos a hacerles llegar dichas transparencias, así que ahí van:

(Para descargarlas pincha aquí)

Básicamente la idea que traslado es que cinco son las  principales características que hacen abierta a esta organización:

• Proposición de valor: Firefox (principal producto de esta empresa) es competitivo al mismo tiempo que persigue un propósito social: hacer de Internet un espacio abierto, público y accesible. Este fin está interiorizado plenamente en todas las acciones y decisiones de la organización.
• Participación: El 40% del código de Firefox está desarrollado por personas no pertenecientes a la empresa en sí, y lo hacen de manera voluntaria y altruista ¿Cuáles son las claves de esta dinamicidad? Intento presentar evidencias que hablan de variedad de formas de participación, incentivos, recursos creativos, propósito, etc.
• Transparencia: Mozilla es una organización intensiva en comunicación. Cuenta con más de 400 blogs que relatan lo que sucede a cada momento en cada uno de los procesos (una vez más, no todos ellos escritos por personas de Mozilla). Además sus directivos también blogean y es increíblemente transparente con todo lo que tiene que ver con sus decisiones financieras.
• Gobernanza: ¿Cómo se organiza la inteligencia colectiva para desarrollar de manera eficaz un producto tan complejo como Firefox? A mi me gusta mucho la frase que utiliza la propia gente de Mozilla cuando se les realiza esta pregunta “Mozilla no es una democracia”. En su lugar tenemos otros conceptos organizativos interesantes como subsiedariedad, modularidad, meritocracia o dictador benevolente.
• Modelo financiero: Mozilla da gratis su producto así que ¿De dónde provienen los ingresos para soportar su actividad (más de 200 empleados)? Aquí analizamos su acuerdo con google, verdadero sustento de la compañía. Además aprovechamos para hablar de que quizás sea un buen momento para todos de analizar nuevos modelos de ingresos.

• El primero es al que hace referencia Julen en su post: un medio unidireccional donde de lo que se trata es de salvar un poco el expediente, dar sensación de estar en la  “pomada” y si encima llegamos a más gente a coste cero (tan solo estirando un poquito más la buena voluntad de alguno de nuestros empleados preferentemente del área de marketing) pues magnifico.  Se trata de replicar el típico canal de noticias de la web de toda la vida en las redes sociales o incluso hacerlo en forma de blog pero cerrando a cal y canto los comentarios. Todos mis respetos para las organizaciones que se animan a dar este paso, ya que aún hay muchas que siguen esperando a que todo esto sea una moda pasajera.

• El segundo tipo de empresas van un poquito más allá y ven este canal como una forma de comunicación bidireccional con las personas que pueblan las redes sociales. A través de este medio tratan de dar respuesta a las preguntas, inquietudes, etc. que tienen las personas con respecto a sus productos, servicios, etc. Por lo tanto, además de informar el objetivo de la presencia en Internet es mantener una conversación, más o menos ambiciosa, especialmente con clientes o potenciales clientes. Las organizaciones descubren así que es posible una relación de cercanía pero encuentran problemas a la hora de; primero contar cosas interesantes que enganchen a la “audiencia” y segundo encajar la política de comunicación oficial y formal en un medio tan fresco y dinámico. Además la “gente de comunicación/marketing” no suele tener todas las respuestas a las preguntas que se les plantean y, al mismo tiempo, el resto de la organización se desentiende pensando que esto de Internet es solo cosa de una parte de la organización. Peor es la situación cuando esta actividad se subcontrata a otras empresas ya que éstas a duras penas pueden responder algo con sentido al no conocer a fondo la empresa para la que trabajan. Muchas organizaciones llegan aquí sin querer, en el sentido de que pensaban utilizar las redes sociales solo para informar pero las personas insisten en conversar y no queda más remedio que finalmente hacerlo para no caer en un sonoro silencio. Más respeto aún por mi parte  para las organizaciones que se sitúan en este segundo estadio, ya que es un pasito más hacia una sociedad más  abierta y transparente (cosa nada fácil de digerir para las empresas por cierto).
• El último paso sería entender Internet como un canal multidireccional. Creo sinceramente que éste es el verdadero valor de las redes sociales; el hecho de que puedas conectar a tus clientes, por ejemplo, contigo sí, pero sobre todo entre ellos. Una vez más esto sucede casi sin querer, estoy pensando en la página de Facebook de Orbea donde los usuarios, por lo que he visto últimamente, están utilizando el muro de comunicación para recomendarse bicis, rutas y cosas por el estilo entre ellos. El problema en este caso es que las organizaciones no son capaces de idear formas de obtener valor de sus clientes, pongamos por caso, conectados, es más, lo ven hasta peligroso ya que pueden compartir información entre ellos lo que les ayuda a tomar decisiones de compra más inteligentes. Para mi, la cosa está clara, si tienes un mal producto o servicio toda esta transparencia te va a hacer polvo pero sí crees en lo que haces tienes una magnifica ocasión de generar una experiencia de cliente muy satisfactoria que redundará seguro en más fidelidad por ejemplo. Es éste y no otro, el mayor valor que un Community Manager puede dar a una organización: entender cómo obtener valor de una red de personas interconectadas (sin olvidar que la propia red debe ser la primera en obtener valor antes que la propia organización).

La foto es de multisanti

La conversación generada durante la sesión resulto muy interesante. Resulta obvio que cada año que pasa las personas opinan e intervienen  con mayor conocimiento de causa, signo evidente de que Internet es cada vez más un fenómeno presente en el mundo de los negocios. De lo dicho allí destaco cuatro cosas:

• La primera reacción de las personas ante una ponencia de este tipo es del tipo “esto no va conmigo ya que soy parte de una empresa pequeña” o bien “esto está lejos de mi realidad porque trabajo en un sector industrial”. Es obvio que las posibilidades de Internet son más visibles para las empresas de consumo (cosa que escasea por lo que se ve en nuestro entorno) y que los ejemplos más “espectaculares” pertenecen a campañas desarrolladas por grandes empresas dirigidas al consumidor final, sin embargo, rascando un poquito esa realidad es posible ver cómo la lógica, no los medios ni las formas, son también aplicables a una organización pequeña y/o industrial. Una presencia eficaz en Internet no es la panacea, ni es viable en todos los casos, pero sí es cierto que ofrece alternativas de acción interesantes en la mayoría de los escenarios a los que nos enfrentamos.
• Allá donde hacemos presentaciones una de las cosas que más sorprenden es como planteamos la escucha activa en Internet. Nuestro objetivo es que las personas aprendan a oir lo que sucede en la red a través de medios asequibles (sin entrar en técnicas sofisticadas y caras) de una forma medianamente lógica y organizada. Para ello planteamos una mezcla de herramientas y formas de hacer orientadas, no tanto a valorar la reputación, sino a captar conversación sobre productos, marcas, tecnologías, personas, etc.
• Hacia el final de la conversación/ponencia (una vez superados los recelos iniciales) el tema siempre deriva hacia los cambios que esto supone en la empresa, más allá de su estrategia en Internet. “¿Dónde acaba todo esto? me preguntaba con una mezcla de resignación e incomodidad uno de los asistentes. Y es que las prácticas potentes e interesantes en Internet nos llevan a replantearnos muchas de las asunciones sobre la organización que tenemos hoy día. La web social es una especie de Caballo de Troya dispuesto a derrumbar algunas defensas persistentes en nuestras empresas. ¿Será por eso por lo que muchos directiv@s se resisten a entrar en esta dinámica?
• Finalmente, constato que los asistentes siempre llevan la conversación a sus casos concretos, y siempre termino con la sensación de que más que un curso podíamos haber hecho una especie de mini sesión de consultoría que hubiera sido mucho más valiosa. Lejos de lo que parece el hecho de que asistan empresas de muy diverso tipo puede resultar enriquecedor al descubrir unas de otras ideas interesantes, originales y aplicables. Esto me lleva a tener más fe aún en el formato taller al que llevamos cierto tiempo dándole vueltas. Quizás, la clave no está ahora en qué cosas contamos sino en cómo las trabajamos metodológicamente para que sean más eficientes para las organizaciones asistentes.