Pero, más allá de lo que hemos escrito, ¿no se trata en el fondo de organizaciones marginales? Claro que entre los veinte casos hemos incluido también “gente normal”. Pero hay lo que hay, y mirando al conjunto de la investigación, cuanto más grandes son las organizaciones, más previsibles se vuelven. Parece que crecer es volverse organización más conservadora, más controladora, ¿menos abierta? No sé, hay algo en el tamaño que destroza la apertura.

David ya lo ha dejado caer en más de una ocasión: estamos ante un modelo atípico de empresa, que se aleja del estándar y que se hace menos empresa y más “proyecto” (sea personal o colectivo). El paradigma imperante es el que es. Punto. Corbatas, control, dirección, planificación, excelencia, modelos de gestión. Eso es la empresa en la mayor parte de las ocasiones. Sí, algo aburrido, lleno de palabras grandilocuentes que quedan a años luz de la gente de a pie.

La economía abierta no va a ser paradigma imperante nunca. Pero esto no impide que pueda cumplir una labor interesante: cuestionar la norma y mostrar que otros modelos de gestión son posibles. Y ya están aquí. No en grandes cantidades, pero sí con casos significativos.

Y entre toda esta parafernalia de lo “abierto” habrá quien juegue con habilidad las cartas del marketing de garrafón. Venderá lo que luego no encuentras ni aunque escarbes en el susbsuelo de la cultura empresarial. Si sirve para vender, diremos que somos abiertos, que nos apuntamos a la openinnoveision, a la güebdospuntocero o al craudsorcin. Da lo mismo, nos preparamos unos ppts -o, mejor, unos prezi, que mola más- y tira palante.

Seamos realistas, la economía abierta no está hecha para la empresa promedio. Esto tiene que ver con actitudes distintas a las habituales. Y no merece la pena sufrir queriendo hacer lo que no sale de dentro. A otra cosa, mariposa.

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La imagen en Flickr es de lapidim.

• La investigación sobre economía abierta que hemos realizado con MIK para la EOI y que está “en maquetación” (me temo que las cosas de palacio van despacio). En el futuro organizaremos, como ya hemos anunciado en varias ocasiones, una jornada de trabajo a este respecto.
• Los proyectos de consultoría abiertos con distintos clientes, la mayor parte de ellos centrados en la estrategia de presencia en Internet como forma de reflexionar sobre los modelos de negocio y de abrir las empresas.
• La redacción de artículos y otras publicaciones encaminadas a documentar lo que estamos haciendo a fin de dejar huella útil para quienes quieran adentrarse en estos territorios de la economía abierta aún por explorar.
• El desarrollo de un modelo de colaboración con MIK/MU a través de proyectos de diverso tipo.
• El diseño y puesta en marcha de un curso avanzado relacionado con la economía abierta, para lo que ya decimos desde ahora que querríamos contar con colaboración de personas y empresas de nuestra red.
• El impulso del TrendTrotters también dentro de MIK ahora que Iván está por aquí y que tenemos algunos pedidos en firme y otros que podrían salir y que son bonitos a rabiar.

David quedó en que se encargará de trazar ciertos objetivos en torno a las cuatro líneas de trabajo que nos pareció lógico abordar. Se lo pongo fácil, que le hago la introducción. Siempre con la intención de seguir profundizando en torno a la empresa abierta. Estas cuatro líneas son:

1. Investigación, a fin de hurgar en las posibilidades de la economía abierta. Requiere colaborar con otros agentes y documentar el trabajo. Estamos en la periferia, es evidente.
2. Consultoría, porque es la forma en que trasladamos estas nuevas posibilidades a la realidad.
3. Formación-Acción, mediante talleres y trabajo docente que permita poner en contacto nuestros planteamientos con quienes tienen sensibilidad por estas nuevas formas de hacer y como forma alternativa a la consultoría.
4. Divulgación, a través de nuestros blogs y también mediante la redacción de artículos y otras publicaciones de carácter académico o divulgativo.

En el fondo lo que buscamos es estrujar las posibilidades de nuevas formas de hacer empresa (o lo que sea) que sean más abiertas y colaborativas. La realidad está llena de ejemplos que pueden sernos útiles. Seguramente que no será con grandes empresas de objetivos faraónicos, pero quién sabe. Hay muchas maneras diferentes de abrir una empresa y no van a faltar esos ejemplos. Cada vez serán más y más diversos. Ahí tenemos que estar.

A mediados de julio haremos otra convención planetaria de Consultoría Artesana en Red. Habrá más gente, seguro. Porque la red se extiende.

Si estás sucrito a este blog a través de FeedBurner no deberías de volver a suscribirte te llegarán los posts del nuevo blog automáticamente, pero quien sabe con esto de la tecnología puede pasar cualquier cosa

En el nuevo espacio vas a encontrar todos los posts que aquí he escrito así que después de unos días cerraré ¿Cómo haremos para desaparecer? definitivamente. Quiero agradecer a Iñaki Arenaza Nuño todo lo que me ayudo para poner la plataforma que ha servido de base a este blog a punto, como siempre fue un placer.

Nos vemos aquí al lado, hasta ahora.

Todos estos sitios recogen parte de lo que hacíamos, pero sentíamos que necesitábamos más. Y este es el resultado final! Quizás algo sobria pero poco a poco iremos dándole color. De momento bautizamos la web de OBEA… luego ya irá evolucionando.

¿Qué te parece? ¿Qué añadirías? ¿Qué eliminarías? Comparte con nosotros tu opinión sobre la web.

Hay proyectos que enamoran nada más verlos. Uno de ellos es el de la Casa Accesible que empuja desde hace algún tiempo Jabi Odriozola.

La Casa Accesible es un blog que cuenta cómo es posible lograr una casa “usable” para el mayor número de situaciones posibles sin renunciar a un diseño bonito y sin incurrir en elevados sobrecostes.

Este proyecto es un hilo dentro de un propósito mucho más importante para Jabi; lograr mayores cotas de independencia y autonomía para personas con minusvalía a través de un uso racional de tecnologías y técnicas de planificación y diseño.

Con este propósito en mente, Jabi nos preguntó un día si veíamos posible, y cómo, utilizar Internet para generar una comunidad de personas interesadas en el mundo de la accesibilidad. Y sí, creemos que es posible hacer llegar a las personas con discapacidad, o a personas de su entorno (familia, profesionales sanitarios, etc.) información (texto, foto, video, etc.) valiosa para comprender cómo mejorar los niveles de autonomía en casa y en la calle.

Y es que, la experiencia de la Casa Accesible, así como otras actividades personales y profesionales del propio Jabi y sus caloboradores, generan mucho contentido interesante y enriquecedor que a día de hoy sólo se comparte de forma muy limitada, perdiendo así gran parte de su valor para la sociedad.

Pero, lo que es aún más importante, la comunidad debería servir para generar conversación sobre esos mismos contenidos, así como sobre las experiencias propias de las personas pertenecientes a esos colectivos que se vayan acercando, con el fin último de colaborar y aprender unas de otras diferentes formas de ganar en autonomía e independencia.

Un espacio social, sobre la base de un propósito y unos recursos de valor, que consiga interconectar a individuos a través de unas adecuadas políticas de incentivos y formas de participación es lo que hemos soñado con Jabi en los últimos tiempos.

Quizás el destino nos de una oportunidad de llevarlo a la práctica un día de éstos, quién sabe.

La idea es contar de forma ligera nuestra experiencia y luego participar junto con otros compañer@s en una mesa redonda donde podamos debatir junto con el público asistente los factores clave, retos, obstáculos, etc. de la Universidad 2.0. Mi idea en mi presentación preliminar, es ceñirme al proyecto Mendeberri 2.0, que he estado trabajando este segundo semestre junto con otras dos personas de nuestra Universidad, Iñaki Larrea y Edu Sánchez. El objetivo básico del proyecto ha sido pensar en qué supone y cómo podíamos incorporar las aplicaciones de la web social al modelo educativo/pedagógico de la Universidad que llamamos Mendeberri.

Al analizar los facilitadores y las barreras a la hora de alcanzar el objetivo antes expuesto hemos querido poner especial énfasis en el cambio cultural que debe producirse en el claustro de nuestra universidad, y sospecho que en cualquier otra, si realmente queremos que el apellido 2.0 sea significativo. En identificar qué nuevas actitudes y comportamientos conforman esa cultura y cómo llegar a plasmarlas en el comportamiento de los profesores me gustaría centrar mi presentación y, si es posible, un ratito del debate posterior.

Dejo por aquí abajo el material que utilizaré para mi exposición aunque os advierto que SlideShare ha maltratado bastante el formato del archivo al subirlo a sus servidores. Bueno, a ver si nos vemos por allí.

La Action Research pone en juego tres elementos; acción, participación e investigación. Acción, por cuanto la investigación tiene que producir cambios en el entorno o en el sujeto sobre el que se investiga;  participación porque es preciso implicar en gran parte de las fases de la investigación a las personas protagonistas de dichos cambios si queremos que éstos tengan un efecto real sobre el terreno; investigación, ya que del proceso de cambio es indispensable destilar nuevo conocimiento que engrose el campo científico en el que estamos inmersos.

En OBEA, estamos trabajando con algunas organizaciones bajo las premisas que acabo de nombrar (si bien es cierto que tenemos que seguir mejorando nuestro enfoque metodológico) y me gustaría compartir algunas “lecciones aprendidas” de todo ello por si pudiera dar lugar a alguna idea más.

• Bajo esta perspectiva el investigador tiene que arriesgar. Tiene que demostrar audacia para proponer acciones que tienen consecuencias reales y significativas (en nuestro caso en una organización determinada) y eso no es fácil de asumir. Leer y escribir en la biblioteca, o hacer prácticas en un laboratorio no conlleva ninguna responsabilidad frente a terceras personas o instituciones, cosa que sí sucede en la Action Research. Desde luego actuar es mucho más divertido y más gratificante en la mayor parte de las ocasiones pero…es más incomodo también.
• Una vez que te incorporas a una organización con el rol de resolver un problema, es muy posible que termines bregando con asuntos del día a día que sólo tienen que ver con el objeto de la investigación original de una forma tangencial. Además, la organización termina esperando de ti que resuelvas problemas concretos o al contrario puede llegar a percibir el proyecto como un fracaso que genera decepción en ambas partes. En este sentido la línea que separa la investigación de la consultoría se vuelve muy fina, demasiado fina. Para evitar todo esto es preciso gestionar las expectativas de ambas partes de forma precisa antes de empezar a trabajar, entendiendo que la investigación tiene su razón de ser en problemas desestructurados y más orientados al futuro. Se trata de crear conocimiento en conjunto y no tanto de meramente transferirlo.
• Este tipo de investigación genera resultados difícilmente publicables en las principales revistas científicas. En éstas se imponen los modelos cuantitativos, más orientados a la realización de estudios de campo estadísticos, que a la resolución de problemas de agentes concretos. Desde el momento en que los méritos de un investigador se miden por la cantidad y calidad de sus publicaciones estamos ante un gran handicap.
• El investigador necesita de nuevas habilidades relacionales. En efecto, como dije más arriba es necesario contar con los protagonistas del cambio en su diseño e implantación. No siempre es fácil para una persona habituada a la universidad entender la idiosincrasia propia de las personas en una organización y, lo mismo se podría decir a la inversa. El investigador debe bajarse del pedestal de los modelos científicos elegantes y perfectos para entablar una relación de confianza con personas de una “cultura profesional” muy diferente y en muchas sentidos mucho más compleja. En este sentido, los conflictos pueden aflorar muy fácilmente, especialmente cuando el investigador comprueba reiteradamente que pierde el control del experimento apareciendo en el horizonte la incertidumbre sobre los resultados a obtener.
• Por último, percibo que las administraciones públicas están apostando por este tipo de investigación en sus convocatorias de ayudas a la investigación.  Lo digo tanto por nuestra experiencia hasta ahora como por lo que pude escuchar en el seminario (había invitados del Gobierno Vasco, Diputaciones, etc.). No estaría de más que estas mismas instituciones hiciesen algo por cambiar los un tanto fosilizados métodos de evaluación de la calidad de los investigadores a los que nos tenemos que someter. Y no tan solo por las perspectivas que abre la Action Research sino por todo lo que está suponiendo el movimiento Open Research.

En fin, larga vida a los action researchers…

Todo comenzó con el blog de Julen allá por mediados del 2005. A partir de él entramos de lleno en la web 2.0, asistiendo asombrados a la democratización de los medios de producción y difusión de información en Internet. Creo que fuimos conscientes desde el principio que aquello era más que el uso de unas aplicaciones tecnológicas, tras ellas intuíamos la aparición de nuevos valores y actitudes que cambiarían muchas de las formas de hacer de las organizaciones del siglo XXI. Así empezamos a indagar en el concepto de la conversación entre iguales, es decir, entre las empresas y las instituciones y sus clientes, usuarios, etc. Lógicamente estos nos ha llevado a acercarnos al mundo del Marketing y de la Comunicación, ya que la conversación que planteamos como deseable en este nuevo entorno 2.0 supone una revolución importante a la hora de encarar las relaciones entre productores y consumidores.

Pero quisimos ir un poco más allá y pensamos que una conversación puede servir para poner en común la inteligencia de las personas de forma que sea posible generar un valor importante en tal interacción. En efecto, cuando una cantidad cada día mayor de personas, tienen voz y conocimiento (como sucede en la sociedad actual de los países desarrollados), canalizar toda ese potencial para impulsar la innovación en las organizaciones parecía un paso lógico y atractivo. Y así, nos acercamos al mundo de la innovación, donde hemos dado mucha guerra con el concepto de innovación abierta.

Sin embargo, no hemos querido crear la expectativa de una oportunidad sin necesidad de cambios, en muchas ocasiones, “dolorosos” para las organizaciones. Así, hemos hecho mucha incidencia en los conceptos de transparencia, identidad digital y en convencer a las organizaciones de la necesidad de compartir información (y en consecuencia de explorar nuevas formas de encarar los derechos de propiedad) como forma de poner en marcha procesos de conversación y co-creación.

Llegados a este punto comprendimos que estos nuevos valores y actitudes hacían posible, junto con otros cambios en el entorno, no sólo actuar sobre procesos concretos (innovación, marketing, etc.) sino imaginar también un tipo sustancialmente diferente de organización menos centrada en la eficiencia y más en la innovación, la capacidad de adaptación y la velocidad de acción; un modelo que denominamos Empresa Abierta y al que le estamos dedicando una considerable energía en los últimos tiempos.

Visualizamos la empresa abierta como una comunidad de individuos, fuertemente conectados por las nuevas tecnologías de la web social, en la que pierde importancia la dicotomía dentro/fuera (empleados o no empleados) porque todos ellos, de forma colaborativa, son capaces de aportar valor para desarrollar un producto o servicio que es competitivo en el mercado. Para entender mejor las posibilidades, límites y formas de ser de este modelo de organización estamos investigando algunos temas que ya nos acompañan desde hace tiempo como, por ejemplo, la maximización de la participación o contribución de los individuos a una comunidad o espacio común o la descentralización, la subsiedariedad y la autogestión en la toma de decisiones.

Pero, ante todo hemos querido poner el acento en que la empresa abierta sitúa en primer lugar a las personas, a los individuos que se adhieren libremente y temporalmente (desde dentro o fuera de la propia organización) a un proyecto colectivo ¿Qué podemos hacer para contar con el compromiso e implicación real de estas personas? Para responder a esta pregunta hemos dedicado mucho esfuerzo a entender la teoría de la autodeterminación, pero nos ha parecido especialmente sugerente el concepto de empresa con propósito como forma de conectar a las personas en un proyecto común y motivador. En esta labor de dar más protagonismo al individuo también hemos analizado la ética hacker como fuente de ideas orientadas a conseguir más emoción, diversión, significado, etc. en la actividad de las personas en el seno de la comunidad/empresa.

Personas proactivas, conectadas y con poder de decisión (más el entorno turbulento que nos rodea) hacen de la empresa abierta un espacio poco predecible, o dicho de otra forma, nada contralable, lo que no es fácil de aceptar dentro de nuestros esquemas actuales ligados al ciclo PDCA. Romper con ellos para dar lugar a espacios emergentes donde el conjunto de elementos de la organización son quienes a través de sus acciones locales determinan el comportamiento y la dirección global a cada momento, por encima de los interminables procesos de planificación, es otro de los temas encima de la mesa de OBEA.

Bueno pues de forma sintética esto es de dónde venimos y dónde estamos, mientras que el encuentro del próximo miércoles marcará hacia dónde vamos. Una vez más, quiero resaltar que estos nuevos modelos en los que estamos investigando no son necesariamente apropiados para todo tipo de organizaciones, pero sí que estamos convencidos que pueden resultar valiosos para muchas de ellas. Nuestro campo es la innovación organizacional y en él seguiremos mientras el cuerpo aguante

En todo caso, me gustaría acabar con una confesión, yo quería escribir un itinerario emocional de OBEA pero mis reconocidas limitaciones en este campo me han llevado finalmente a escribir esto tan aburrido de los conceptos de la investigación. Tengo la esperanza de que alguno de mis emotivos colegas se anime a acometer este reto que dejo aquí y ahora en sus manos.

Lo primero que he intentado es dotarme de un marco de análisis que utilizado no sólo en este caso, sino en otros que están por investigar, permita obtener unos resultados mínimamente  comparables. De entre las muchas opciones me he decidido por utilizar el concepto de Modelo de Negocio de los autores Osterwalder, Pigneur y Tucci que se muestra en la siguiente imagen.

No os quiero castigar con el análisis punto por punto que hemos hecho de Mozilla siguiendo los puntos del Modelo pero si me gustaría compartir con vosotros, las que para mi son las cinco cuestiones clave del caso Mozilla en lo que se refiere a sus carácter de Empresa Abierta.

• Producto: Da igual que seas una empresa abierta o cerrada, cuadrada o redonda, sin un producto o servicio competitivo no hay ninguna probabilidad de supervivencia.

En este sentido Mozilla cuenta con Firefox como su producto estrella. Su cuota de mercado crece y ya se sitúa alrededor del 20-25% a nivel mundial desafiando al todopoderoso Internet Explorer (además su penetración entre los usuarios más avanzados de Internet es especialmente importante). El hecho de que cada vez más personas usen esta aplicación se debe, principalmente, a sus importantes ventajas prácticas; flexibilidad (multitud de complementos para hacer la  experiencia de navegar a tu medida), personalización estética, seguridad, etc. Una de las debilidades tradicionales de Firefox ha sido su excesivo consumo de memoria,  pero parece que este problema ya está en vías de solución en las nuevas versiones.

• Relación con clientes/usuarios:  La relación en una empresa abierta entre ésta y sus clientes y/o usuarios es de participación. En este sentido, la labor fundamental de la organización es proponer vías variadas (en los ámbitos y en las formas) y sencillas a través de las que los individuos aporten su conocimiento, experiencia, información, etc. al proyecto.

En Mozilla puedes optar por participar, por ejemplo, en el área del Marketing, y dentro de ella siendo parte de proyectos de muy diferente naturaleza y nivel de compromiso. También puedes, por supuesto, ayudar a desarrollar el código de las aplicaciones o resolver dudas de otros usuarios en su uso habitual del navegador (realmente este último es una especie de servicio de asistencia técnica hecho por la propia comunidad de usuarios de Firefox) entre otras muchas opciones.

• Gestión: La empresa abierta descentraliza las decisiones haya donde esté el conocimiento para ello, en el  modo más “local” posible, hasta el límite de dejarlas en manos de los propios usuarios (personas que no forman parte de la organización), si son éstos los mejores conocedores de lo que está en juego. De esta forma consigue una mayor efectividad, más velocidad de acción y una capacidad de innovación mucho más potente al dar cabida a una mayor heterogeneidad .

Así, por ejemplo, en Mozilla existe un concepto fundamental que es el “modulo”. Un modulo es un conjunto de ficheros que implementan una funcionalidad en el código. También existen módulos no técnicos, que se podrían asemejar a los procesos de gestión de una organización. Cada uno de ellos tiene un “dueño” que toma las decisiones sobre qué cambios de los propuestos se introducen en el software de su módulo y es también, al mismo tiempo, responsable de dinamizar la comunidad del módulo para lograr el mayor número posible de aportaciones de otros individuos. Existe en Mozilla también la figura de Super-Reviewer, éste tiene por objetivo validar los cambios aceptados por los dueños de los módulos cuando estos cambios tienen influencia en terceros módulos por ejemplo. Si seguis los links que os he ido dejando a lo largo de este párrafo comprobareis que muchos de estos dueños de modulos y super revisores no pertenecen a Mozilla.

Y en la piramide el dictador benevolente. En caso de disputas entre módulos, dentro de módulos, entre revisores y dueños de modulos, etc. son ellos quienes toman la decisión final. En el caso de Mozilla hay dos “dictadores”: para temas técnicos Brendan Eich y para temas de gestión Mitchell Baker. En resumen, Mozilla no es una democracia, es una meritocracia, en el sentido de que es la propia comunidad quien hace emerger a los líderes en función de su conocimiento y capacidad de movilización y luego son éstos, en diferentes estratos, quienes toman las decisiones finales. Todo el mundo puede aportar ideas, conocimiento, etc. pero sólo algunos determinan el rumbo final a seguir.

• Competencias nucleares: ¿En qué sobresale Mozilla? Bueno, hay una parte de personas de su equipo que son buenos programadores, pero ellas solas no podrían desarrollar todo el software; también hemos visto, a grandes rasgos, que gestionan un complejo pero efectivo modelo de gestión pero, lo realmente distintivo, su competencia nuclear, es su capacidad de implicar a las personas en el logro de un propósito común (un 40% del código en los producto de Mozilla está desarrollado por no empleados). En este caso, lograr que Internet sea un espacio público abierto y accesible. La coherencia de las acciones que emprende Mozilla con respecto a esta misión es un elemento básico, pero más allá de esto, es la capacidad de difusión de este propósito lo que sorprende y abruma. La intensidad de comunicación de una empresa abierta es fundamental.

Sería muy largo enumerar todas las acciones de comunicación, siempre bajo un prisma 2.0, que desarrolla Mozilla. Para hacernos una idea os dejo enlaces al blog genérico de noticias, al blog sobre Mozilla en los medios, el blog sobre seguridad, el blog de la presidenta de Mozilla, el planeta de blogs donde aparecen contenidos sobre la organización creados por terceras personas, el grupo en Facebook, el canal de Twitter, etc, etc.

• Modelo Financiero: Lo primero es la transparencia, año a año la presidenta presenta y comenta en su blog las cuentas auditadas. Además están escritas unas FAQ específicas para temas financieros. Lo segundo los resultados, los ingresos fueron de unos 75 millones de dólares y los gastos de unos 33 millones de $…Por último, la coherencia una vez más, los beneficios que obtienen Mozilla se reinvierten en el propio proyecto. No en vano, es un resultado conseguido entre todos los miembros de la amplísima comunidad Mozilla.

Empecemos por lo fácil, los costes. Al contar con las aportaciones de miles de personas en sus más diversos procesos los costes de mano de obra (los más importantes en una empresa de estas características) son relativamente reducidos. Mozilla contaba al auditar las cuentas con sólo 150 empleados.

Pero la parte interesante es la de los ingresos ¿cómo obtener ingresos cuando distribuyes tu producto gratuitamente? En el caso de Mozilla el 88% de sus ingresos provienen de Google. Más concretamente, del hecho de que Google sea el buscador predeterminado y donde terminan aterrizando la mayor parte de las búsquedas que se hacen a través de la cajita de búsqueda que presenta Firefox. Este acuerdo entre Mozilla y Google seguirá en vigor al menos hasta noviembre de 2011 lo que asegura la viabilidad del proyecto en este periodo de tiempo.

Cuando apuestas porque sean los usuarios los actores principales de tu actividad y además persigues que Internet sea un espacio abierto y accesible para todos es imposible cobrar por usar Firefox. Y esta es una lección importante en lo que respecta a la empresa abierta; se requiere mucha innovación en el modelo de ingresos. Hay personas que ridiculizan estas nuevas formas de generar ingresos, considerándolas poco menos que un juego. Yo no lo haría, a Mozilla le reportaron en 2007 75 millones de $. Realmente, ocurre que determinar las fuentes de ingresos más viables se ha vuelto más complejo y requiere de una reflexión bastante profunda. No obstante, parece claro que la empresa abierta puede basar su estrategia de ingresos en al activo más importante que puede llegar a tener: el número de individuos que es capaz de congregar a su alrededor.

Somos conscientes de que en el tejido industrial que nos rodea es difícil plantear un modelo como éste, no obstante, también nosotros vemos brotes verdes. Por un lado nacen nuevas empresas y por otro lado en las empresas ya existentes emergen nuevos proyectos dándose la circunstancia en ambos casos de tratarse, en algunos de ellos, de negocios más centrados en el conocimiento, en un enfoque más específico y segmentado de usuario final y  en un carácter global. Ahí es donde pensamos que las empresas pueden apostar por la innovación organizacional adoptando modelos como los someramente expuestos en este post.