Aquí os dejo la presentación utilizada esta mañana (PDF 4 MB). Algunos de los vídeos utilizados en cambio los podéis encontrar en mi cuenta de vimeo.

A ver si para el curso que viene actualizo la presentación con las anotaciones que tengo en el cuaderno y con las nuevas referencias, conceptos y vídeos que tengo por ahí etiquetados y (des)organizados. Espero que haberles trasladado la necesidad de apertura de los procesos de innovación así como la necesidad de colaborar con agentes externos.

El informe, bueno, el resumen ejecutivo del informe por qué el informe debe estar en manos de los poderosos, realiza un análisis de algunos centros de innovación social relevantes a nivel internacional, para luego pasar a una análisis interno, a nivel de la Comunidad Autónoma del País Vasco, de los actuales agentes involucrados en la investigación sobre innovación social así como los ámbitos de investigación en los que están trabajando. Asimismo realiza un análisis “minucioso” de los proyectos de investigación realizados en los ámbitos de la Innovación Social, durante los últimos cinco años: Finalmente, el resumen ejecutivo del informe provee una serie de recomendaciones y reflexiones abiertas a modo de conclusión del estudio. Recomendacones muy interesantes por cierto.

Sinceramente creo que es un muy buen punto de partida para empezar a trabajar. Un documento que debe ser completado, añadiendo nuevos agentes, detallando ámbitos de investigación, identificando investigadores en dichos ámbitos, etc. Es decir, un documento que debería estar en beta permanente. Como apuntaban desde Deloitte en sus recomendaciones a futuro, creo imprescindibles al menos tres cosas. La primera, transparencia con respecto a ámbitos de investigación, investigadores y resultados de proyectos de investigación. La segunda, identificar además de aquellos que investigan sobre innovación social, aquellos que están trabajando en el ámbito de la innovación social, sobre todo si queremos impulsar la transferencia entre investigación y acción. La tercera tiene que ver con crear una red social de la innovación social que favorezca “el conocimiento de los diferentes agentes impulsores de la Innovación Social en toda su cadena de valor y permita la socialización del conocimiento generado a partir de la labor investigadora que se está llevando a cabo”.

Aún siendo un país pequeño, el estudio revela la existencia de más de 770 investigadores en el ámbito de la innovación social con más de 120 grupos de investigación. Eso si, aquí como en otros muchos aspectos, luchamos contra nosotros mismos… Cada uno hace la guerra por su cuenta sin ni siquiera saber que está haciendo el vecino. “Hace falta cierta masa crítica, existe un déficit de grandes grupos de investigación” recalcaban los consultores de Deloitte. Quizás la solución sea crear un Tecnalia para la innovación social, pero quizás la solución venga por soluciones más innovadoras. ¿Qué tal crear la anteriormente citada red social de la innovación social? Una red social fundamentada en relaciones de lazo fuerte, traccionadas por proyectos de investigación donde se involucre a investigadores adecuados independientemente del centro en el que trabaje… De modo que un investigador de una universidad pueda estar trabajando algunos días en otra organización trabajando en un proyecto compartido. ¿es esto una utopía? Este tipo de arquitecturas en red, siendo más complejas de gestionar creo que son la forma de funcionar en el futuro cercano.

Deloitte nos propuso fijarnos en The Young Foundation y estoy de acuerdo. Puede ser un modelo a seguir, pero… mientras que en el benchamarking realizado algunos echaron en falta a los países nórdicos, otros, entre ellos Iván Marcos y Asier López de MIK-Tredtrotters miraban a Asia, África y Sudamérica. Menos mal que al final de la presentación Guillermo Ulacia, presidente de Innobasque, anoto esta cuestión. Uff!! Menos mal… Y es que como occidentales que somos, no estamos acostumbrados a pensar en estos países… este segundo mundo que viene con fuerza.

Fue una interesante jornada que no hace más que poner la primera piedra para articular la investigación en el ámbito de la innovación social. Ahora los siguientes pasos, en mi opinión deberían ser:

• Actualizar y completar el estudio a nivel de País Vasco, completando el mapa de agentes, detallando y matizando datos ofrecidos en el estudio, etc.
• Realizar un análisis más exhaustivo de aquellos centros de innovación social como The Young Foudation y otros centros y actividades más allá del mundo occidental.
• Realizar un estudio similar pero con los agentes que están trabajando (no investigando) en el País Vasco en el ámbito de la innovación social.
• Empezar a tejer esa red social de innovación social

Como dice uno de los anuncios de IBM, Stop Talking, Start Doing.

PD: Espero que el informe completo este accesible pronto y con unos derechos de autor menos restrictivos…

Esta es la presentación que utilice para apoyar las ideas que quise exponer.

En definitiva, no quise más que ahondar en que lo importante no es ni la implantación de nuevo hardware, ni la utilización de herramientas 2.0 en el aula. El reto está en conseguir implantar gracias a las nuevas tecnologías, nuevos comportamientos y nuevas prácticas que permitan conseguir los objetivos educativos y pedagógicos que estimemos oportunos. Además, estas prácticas no deben ser independientes unas de otras. Por un lado, deben estar integradas en el currículo y por otro lado deben ser parte de una estrategia global del grado para con la utilización de dichas herramientas. Sobre este tema existe un documento muy interesante que acabo de leer y cuenta la experiencia de uso de software social en la educación superior. El documento se titula “Manual de uso del software social en la educación superior” el cual está elaborado en el marco de un proyecto europeo llamado iCamp y ha sido traducido por Win-Win consultores financiado por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.

Este manual junto con otras publicaciones como “El proyecto Facebook y la Posuniversidad” me han llevado a realizar varios bocetos de cómo deberíamos diseñar la plataforma de aprendizaje en el nuevo grado en liderazgo emprendedor  e innovación de la facultad de empresariales de Mondragon Unibertsitatea. No es sencillo… y es que debemos contar con todos los profesores del grado para identificar posibles dinámicas de uso de las herramientas sociales en el aula y por supuesto nuevas dinámicas que deberá liderar el profesor de dicha asignatura. Ya os iré contando.

Para finalizar, me gustaría incidir, tal y como hice en mi ponencia, en la necesidad de un proceso de aprendizaje centrado en el alumno dentro de un aula con estructura en red utilizando las tecnologías de la información y la comunicación. Un aula que se convierta en una comunidad la cual deba ser dinamizada y vertebrada. Un profesor que pase a ser community manager, project leader y content curator. Y para ello creo, humildemente, que el blog debe ser el eje pricipal. Por eso, ante el proyecto de Nicholas Negroponte “One laptop per child” yo digo “One blog per child”. Un blog que recoja tanto, actividades formativas durante el grado, así como actividades extraescolares y reflexiones personales. Un blog que sea el eje vertebrador para un aprendizaje a lo largo de la vida.

Dicho curso es ofertado por la Facultad de Ciencias Empresariales de Mondragon Unibertsitatea, con la colaboración de Surfing Euskadi. Este título propio de postgrado  es el único curso de ámbito universitario destinado a formar profesionales para la industria del surf y otros deportes de deslizamiento como el esquí, el snowboard o el skate.

Compuesto por 9 módulos que suman un total de 205 horas de formación, se impartirá de septiembre de 2010 a mayo de 2011 en el Campus de Bidasoa, Irun. Abarcará un amplio espectro de contenidos teóricos prácticos, contando con la presencia de expertos internacionales en marketing y profesionales del sector del surf. Se realizarán visitas a eventos deportivos de primer nivel mundial, a fábricas productoras de material y centros de innovación y desarrollo de productos. Además, con el objeto de articular puentes que faciliten el acceso al mercado laboral de los alumnos, éstos tendrán la oportunidad de desarrollar un proyecto final en empresas vinculadas al universo del deslizamiento.

El periodo de preinscripción permanecerá abierto hasta el 16 de julio de 2010. Las personas interesadas pueden realizar su preinscripción enviando un correo electrónico a: mmsurf@eteo.mondragon.edu.

Os espero el próximo curso! Animaros!

Conociendo las sesiones precedentes, consideré oportuno introducir los conceptos de innovación abierta, con el objetivo de introducir las redes de innovación y los diferentes escenarios que surgen tras el paradigma de innovación abierta, así como el concepto de web social y redes sociales como eje vertebrador de dicha colaboración con el exterior. Todo ello aderezado con el concepto de Empresa Abierta y Economía Abierta que estamos desarrollando en el Proyecto Sectores de la nueva economía 20+20 de la EOI.

A continuación os dejo la presentación que utilice como apoyo.

Fue una sesión muy interesante en la que trate de hacer reflexionar sobre la estructura abierta o cerrada de cada una de las organizaciones, en este caso centros de Formación Profesional. Otra vez el clásico dilema de ¿abierto o cerrado? Identificando posibles palancas y frenos para avanzar en la apertura de las organizaciones. Porque entiendo que para establecer colaboraciones entre organizaciones con una estructura en red lo primero es abrir las organizaciones, tanto en la estructura como en la cultura de la organización.

En definitiva, un placer compartir con Tknika y los directores de centros de Formación Profesional un ratito hablando sobre Innovación abierta y las posibilidades de la web social para llevar a cabo prácticas de colaboración.

Hace tiempo que desde OBEA y desde MIK estamos investigando en torno al concepto de inteligencia colectiva o sabiduría de las multitudes. El auge de conceptos como open innovation, crowdsourcing o community-based innovation nos llevan a investigar en la base de estos fenómenos, en aspectos puramente sociológicos y antropológicos.

En el libro “Cien mejor que uno”, en inglés “The wisdom of crowds”, de James Surowiecki se exponen tres tipos de problemas que la inteligencia colectiva puede solucionar. Este tipo de problemas son los problemas cognitivos, los problemas de coordinación y los problemas de cooperación. En este post únicamente me centraré únicamente en los problemas de cooperación dejando para más adelante el resto de tipologías y las condiciones necesarias para que la inteligencia colectiva pueda resolver dichos problemas.

Los problemas de cooperación, como el propio nombre sugiere, radica en conseguir que unos individuos egoístas y desconfiados trabajen juntos, incluso cuando el puro interés particular pareciera dictarles no participar. Pagar impuestos, reducir la contaminación, ponerse de acuerdo en lo que es un salario justo, son ejemplos de problemas de cooperación. En este tipo de problemas hace falta que los miembros de un grupo o de una sociedad hagan algo más que obedecer únicamente su interés egoísta. Es necesario que adopten una definición de interés más amplia que la visión miope de la maximización del beneficio a corto plazo. Y también es necesario que cada uno pueda confiar en los que le rodean, por que cuando no existe confianza, la búsqueda miope del interés propio es la única estrategia sensata.

Según el criterio tradicional y bastante razonable de los economistas, los seres humanos se mueven obedeciendo fundamentalmente al interés egoísta. Esto significa que exponiendo a una persona ante distintas opciones, este elegirá siempre la que le beneficia personalmente y que dichas elecciones no dependen de lo que haga nadie más. Esta hipótesis que puede parecer bastante verosímil se torna repetidamente en una hipótesis falsa en algunos casos. Tomemos como ejemplo “el juego del ultimátum”.

Las reglas del juego son sencillas. El experimentador elige una pareja de sujetos que pueden comunicarse entre sí, pero por lo demás son anónimos el uno para el otro. Se les propone que se repartan 10 dólares de acuerdo con la regla siguiente: el jugador número uno decide por su cuenta cómo ha de ser el reparto (a medias, setenta por ciento y treinta por ciento, o lo que quiera). Entonces hace un ofrecimiento tipo “lo toma o lo deja” al jugador número dos. Éste puede aceptar la oferta, en cuyo caso ambos jugadores se embolsan sus partes respectivas, o rechazarla, en cuyo caso ambos se quedan sin nada.

Si ambos son racionales, el jugador número uno se adjudicaría 9 dólares y ofrecerá 1 al segundo. A fin de cuentas, el número dos se verá obligado a aceptar la oferta cualquiera que sea, puesto que si la acepta gana un poco de dinero y si no la acepta no gana nada. Todo número uno racional se dará cuenta de esa situación y por consiguiente cederá lo mínimo al otro. En la práctica sin embargo, esto sucede pocas veces. Las ofertas mínimas por debajo de 2 dólares son sistemáticamente declinadas. Esto significa que la gente prefiere quedarse sin nada antes que conceder que el “socio” se lleve la mayor parte del botín. Rechazan un dinero gratuito para castigar lo que perciben como un exceso de codicia o egoísmo por la otra parte.

Los economistas Samuel Bowles y Herbert Gintis han llamado a dicho comportamiento, reciprocidad fuerte, esto es, la voluntad de castigar el mal comportamiento (y premiar el bueno) aunque personalmente no se obtenga de ello ningún beneficio material. La reciprocidad fuerte es un comportamiento prosocial porque incita a trascender la definición estrecha del interés egoísta y a hacer deliberadamente o no cosas que tienden al bien común. Los que actúan así no lo hacen por altruismo, estos rechazan las ofertas mínimas porque éstas vulneran su sentido individual de lo que debería ser un intercambio justo. Pero el efecto es el mismo que si fuesen unos filántropos, el grupo resulta beneficiado.

La noción de comportamiento prosocial tal vez pueda contribuir a resolver el misterio de por qué cooperamos en realidad. Las sociedades y las organizaciones sólo funcionan cuando la gente coopera. Por esto mismo en una sociedad no se puede confiar sólo en la ley para garantizar que los ciudadanos actúan con honradez, al igual que ocurre con la cooperación entre empresas y los contratos de colaboración. La explicación clásica y canónica de por qué cooperan las personas fue propuesta por el politólogo Robert Axelrod en su obra “The evolution of cooperation”. En esta obra Robert argumenta que ”el fundamento de la cooperación no es en realidad la mutua confianza, sino la permanencia de la relación…” La gente que se ve en la necesidad de tratarse durante cierto tiempo acaba por admitir los beneficios de la cooperación en vez de tratar de sacar ventaja sobre los demás, porque saben que si lo hicieran el otro procuraría tomar represalias. La clave de la cooperación es lo que Robert Axelrod llama “la sombra del futuro”. La promesa de que continuará la interacción es lo que nos mantiene a raya. En palabras de Axelrod, “para el éxito de la cooperación es preciso que la gente empiece por ser amable, es decir, que demuestre disposición a cooperar, pero también disposición a castigar el comportamiento no cooperador tan pronto como aparezca”.

Si bien es cierto que “la sombra del futuro” explica la cooperación de personas durante el medio largo plazo, ¿por qué a veces se coopera con desconocidos? Robert Wright argumenta que con el tiempo hemos aprendido que el comercio y el intercambio son juegos en los que finalmente todos pueden ganar, a diferencia de los juegos de suma cero que exigen que siempre haya un ganador y un perdedor. Aunque es bien cierto que distintas culturas tienen ideas diferentes sobre los conceptos de confianza, cooperación y amabilidad con los desconocidos. Uno de los factores que explican estas diferencias es, según Surowiecki, el propio capitalismo. El capitalismo funciona con buena salud cuando las personas creen que el beneficio a largo plazo de las transacciones equitativas excede a corto plazo del oportunista.

El pago de los impuestos es uno de los ejemplos clásicos de problema de cooperación. Todo el mundo se beneficia con los servicios que se financian mediante los impuestos. El problema estriba en que todos esos servicios los disfruta uno tanto si paga sus impuestos como si no. Muchos de los bienes que proporciona la administración pública son bienes no excluibles, es decir, que no es posible permitir que algunas personas disfruten de ellos y excluir a otras. Por lo que una vez construida una autopista, cualquiera puede circular por ella, tanto si ha pagado impuestos como si no. De modo que, aunque desde nuestro interés egoísta coincidamos con la opinión de que el gasto público es algo bueno, no tenemos un incentivo para no tratar de evadir nuestra aportación. En términos estrictamente económicos tal vez lo más racional sería hacer trampa. Por lo que, la buena salud de un sistema fiscal requiere algo más que leyes. A fin de cuentas es necesario que la gente pague sus impuestos voluntariamente. Entonces, ¿por qué la mayoría de las personas paga sus impuestos? La respuesta tiene que ver con la reciprocidad. Muchos participan y participarán mientras crean que todos los demás también participan. Por decirlo de otra manera, los cumplidores crean cumplidores. Y ese bucle de realimentación positiva también funciona en la mayoría de las empresas que tienen éxito.

En esta primera parte del módulo sobre marketing 2.0 no hablamos de tecnología, o al menos no como actor principal. Hablamos sobre todo de actitudes, de nuevos comportamientos, del acercamiento de las organizaciones a los usuarios y paradójicamente el acercamiento de estos a las organizaciones (eso sí, a su manera).

Hablamos de conceptos tales como extimidad y transparencia. El auge de las redes sociales ha generalizado un concepto, denominado extimidad, creado por el psicoanalista francés Jacques Lacan que en estos tiempos se reinterpreta como lo contrario de intimidad, o mejor dicho, hacer externa la intimidad. Según la antropóloga argentina Paula Sibilia autora del ensayo “La intimidad como espectáculo” lo que ha sucedido es que ha cambiado la forma en que nos construimos como sujetos. En sus palabras, “Cada vez nos definimos más a través de lo que podemos mostrar y que los otros ven. La intimidad es tan importante para definir lo que somos que hay que mostrarla. Eso confirma que existimos”.

El concepto de transparencia puede ser analizado desde diferentes perspectivas. Por un lado, analizando el grado de transparencia dentro de las organizaciones y sus relaciones con otros agentes y por otro, en términos de responsabilidad personal. En el primero de los casos la transparencia estará relacionada con los flujos de información de la organización, la confianza entre los miembros de la organización y la evolución de la cultura organizacional hacia una cultura de la sinceridad. En el segundo de los casos en cambio está relacionado con la ética propia de cada individuo, la integridad, la valentía en algunos casos y un largo etcétera.

En las cuatro horas de esta primera sesión hablamos, como no, de internet como plataforma donde compartir información y cada vez más un lugar “donde pasan las cosas”. Y aquí es donde tratamos el tema de las redes sociales, los blogs, etc. los cuales son como islas en las que las organizaciones están desembarcando de forma alocada (la mayoría) y también ordenada (los menos).

Por eso la parte final de la sesión nos permitió empezar a conversar acerca de cómo las organizaciones deben acercarse a esos lugares. Vimos ejemplos de organizaciones que están empezando a acercarse a los usuarios, organizaciones que gestionaban a usuarios “rebeldes”, personas que utilizan herramientas 2.0 de una forma 1.0, etc.

Espero que en la sesión del 16 de abril poder ahondar un poco más en cómo las organizaciones pueden poner en marcha estrategias globales de participación en internet y realizar un caso práctico con algunas empresas.

La inteligencia competitiva puede aplicarse a tres niveles, el estratégico, el táctico organizativo y el operativo tecnológico. Y es que el fin último de la inteligencia competitiva no es sino apoyar la toma de decisiones dentro de la organización. El modelo de inteligencia competitiva ofertado por Ideko-IK4 es un modelo universal que puede ser aplicado a cualquier sector pero necesitará ser personalizado, ya que la base de conocimiento necesario la tendría el cliente y no tanto Ideko-IK4.

Entre las dificultades de implantar un sistema de IC en las organizaciones, podemos destacar las siguientes:

• Que exista una desconexión entre la estrategia empresarial y el sistema de inteligencia competitiva.
• Que sean proyectos etéreos fruto de la necesidad puntual de un departamento o área de negocio y no algo más global. Es por tanto necesario el apoyo de la dirección en este tipo de proyectos.
• Que el sistema nos ofrezca resultados que no gusten a la organización.

Tras la exposición de Juanan Arrieta, Elena Urkia nos presentó las diferentes ofertas que ofrece Ideko-IK4 en cuanto a sistemas de inteligencia competitiva. Resumiendo, las ofertas son una combinación de plataforma, modelo y análisis.

Estuve un rato pensando en la tecnología que utilizan en sus sistemas de inteligencia competitiva y la considero muy potente, pero le falta todo el espectro social. Los boletines semanales parece que siguen siendo necesarios, pero me pregunto, ¿para cuando un nuevo hábito en la gestión personal de la información? Es cierto que ID+, la herramienta de Ideko-IK4 para la difusión de información relevante, hace uso de tecnologías fundamentales como RSS, pero aún le falta hacer uso de algo más fundamental como puede ser la inteligencia colectiva.

¿Cómo saber si una noticia es relevante para un sector o una organización? Actualmente, para la elaboración de los boletines semanales y mensuales, Ideko-IK4 se hace uso algoritmos de texmining que no es más que un algoritmo mediante el cual selecciona con un 80% (según Ideko-IK4) aquellas noticias que son relevantes. ¿No sería más fácil combinar este tipo de algoritmos con otro tipo de “algoritmos” más sociales como pueden ser el número de visitas de esa noticia, el rating que le dan los usuarios, el número de comentarios, etc.?

Se me ocurre que en este tipo de sistemas sería de gran utilidad disponer de un “modelo de negocio” mixto en cuanto apertura. Y me explico. Por un lado tendríamos una plataforma donde se publicarían de forma abierta noticias sobre diferentes sectores y actividades empresariales las cuales estarían bien clasificadas mediante etiquetas y dispondrían de un feed RSS al que suscribirse. Esta plataforma abierta nos permitiría almacenar una información valiosa con respecto a las noticias, rating, feedback de los usuarios, historial de navegación, etc. Esta información se utilizaría para realizar una selección y mediante la combinación de otros algoritmos se “alimentaría” otra plataforma cerrada donde se visualizaría a los clientes una información filtrada y adecuada a su actividad empresarial. Además, considero que esta última plataforma debería estar adaptada a la organización en cuanto a estar “embebida” dentro de los otros sistemas de información de la organización (un diseño similar, conectada con otras plataformas, hacer uso de los mismos usuarios/password, etc.)

En fin, una jornada muy interesante en la que pudimos conocer de primera mano la oferta de Ideko-IK4 en cuanto a Inteligencia Competitiva se refiere. Hecho de menos en estos eventos una conversación más de igual a igual en la que ni el orador “me quiera vender la moto” ni el asistente calle y no aporte nada a la conversación. Es difícil generar dicha conversación en este tipo de eventos, todavía sufrimos inercias del pasado que nos hacen comportarnos de una forma concreta, muy poco real y llena de fuegos de artificio. Aunque yo de este evento me quedé muy satisfecho, la verdad.

La jornada empezaba pronto por la mañana en las instalaciones de Ideko-IK4 en Elgoibar. La presentación de las jornadas corrió a cargo de Nerea Aranguren, directora del departamento de Innovación y Explotación Tecnológica de Ideko-IK4. Fue breve, algo que es de agradecer en este tipo de eventos, para así pasar a las presentaciones de los ponentes. La primera ponencia fue impartida por el Dr. Ander Azkarate, responsable de la línea de Innovación Estratégica de Ideko-IK4, que hablo sobre los modelos de gestión de la innovación. Ya que es dicho modelo el contexto donde se apoya la inteligencia competitiva.

Ander Azkarate hizo un breve repaso sobre las diferentes definiciones existentes sobre el término Innovación, desde la definición de la RAE, pasando por la de Schumpeter además de la aportada por el manual de Oslo. Tras la definición explico las diferencias entre la innovación cerrada y la innovación abierta. Hoy en día hablar de innovación y no hablar de “innovación abierta” parece que es imposible… esta parte no venía muy a cuento pero bueno…

Una vez hecha la introducción, Ander explicó cuales eran los seis elementos fundamentales de un modelo de gestión de la innovación. Son los siguientes:

• Plan estratégico
• Creatividad
• Inteligencia competitiva
• Desarrollo y gestión de proyectos
• Aseguramiento de la innovación
• Explotación de la innovación

Este modelo me recordó un poco la normativa ISO 166002 para la estandarización de los modelos de gestión de la innovación. Increíble pero cierto. Algo tan “personal” como la gestión de la innovación parece que debe ser estandarizada… Será cuestión de que hoy en día hay que sistematizar/fabricar innovación como churros… en fin, a lo que vamos que me voy por las ramas…

Parece que en el mundo empresarial todo empieza a partir del plan estratégico. Un plan en el que se ponen las expectativas de futuro de los próximos, normalmente, 4 años. Luego en un arrebato de sinceridad algún ejecutivo comenta que “los planes estratégicos tal y como se han venido realizado hasta ahora no valen para nada”. Grandiosa la interpelación de uno de los asistentes a la jornada, si señor. Que se apliquen el cuento aquellos que pasan horas y horas esforzándose por trazar un grandioso plan y también aquellos que enseñan/enseñamos a los alumnos que el plan estratégico es el libro sagrado que nos salvará del mal.

Bueno, a lo que iba… La inteligencia competitiva según el responsable de la línea de Innovación Estratégica de Ideko-IK4 aporta información a dos de los elementos fundamentales de los modelos de gestión de la innovación, tales como el plan estratégico y la creatividad. Sin duda, mirar hacia fuera nutre a la organización con nuevas ideas y nuevas perspectivas que pueden hacer florecer nuevas oportunidades. Para ello es importante a su vez disponer de un proceso para la gestión de la creatividad. Sinceramente no se si conjugan bien las palabras proceso y creatividad, pero las organizaciones están para reducir incertidumbre y para eso… gestión, gestión y gestión. Dicho proceso constaba de cuatro fases (archiconocidas): Generación de ideas, incubación, evaluación y selección. Ahora bien, ¿disponen las organizaciones de algún proceso para gestionar los falsos negativos? Es decir, ¿existe algún proceso dentro de la organización que gestione aquellas ideas que han sido rechazadas? Si no lo tienen yo les recomendaría leer el libro “El cisne negro”, no vaya a ser que estén perdiendo un valor nada despreciable para la organización.

El tercero de los elementos, el desarrollo y gestión de proyectos, es uno de los elementos clave en la gestión de la innovación. Ya que como siempre repite mi compañero Julen Iturbe-Ormaetxe, “el movimiento se demuestra andando”. Y aquí es donde entramos en el maravilloso mundo de los proyectos de investigación y demás proyectos financiados por la administración pública. No comment. Aunque tengo que decir que Ideko-IK4 al menos obtenía un 60% de los ingresos gracias a proyectos con empresas… Un indicador que denota la cercanía con el entorno industrial.

Sobre los últimos dos elementos, el aseguramiento y la explotación de la innovación tampoco se ahondo demasiado por lo que nada que destacar.

Finalmente, desde Ideko-IK4 se nos mostró cómo disponían de diferentes herramientas informáticas para cada una de los elementos del modelo de gestión de la innovación. Personalmente ya conocía la herramienta ID+ que se utiliza para la inteligencia competitiva, de modo que he quedado con Ander Azkarate para que me enseñe la herramienta I+deiak que gestiona la creatividad y ver cuál es su visión sobre este tipo de herramientas.

Para no alargarme demasiado dejaré para un segundo post la segunda y tercera parte de la jornada en la que se trató el tema de la inteligencia competitiva desde una perspectiva teórica, gracias a Dr. Juan Antonio Arrieta y desde una perspectiva más práctica dándonos a conocer algunos de los proyectos que han llevado a cabo, gracias a Elena Urkia. En estas ponencias es donde más “jugo” le saque a la jornada… ya os contaré.

Para ejemplificar este cambio, el informe expone los beneficios de las 10 organizaciones más importantes de Estados Unidos (excluyendo las energéticas) donde, de media, el 85% de dichos beneficios provienen de la venta de servicios.

Desde que las economías occidentales cambiaron de la agricultura a la producción de bienes manufacturado no se había experimentado cambios macroeconómicos de tanta envergadura. Según este estudio la economía estadounidense ha sufrido diferentes transformaciones desde la década de los 80. A la economía europea llegaría unos años después. Durante los 80 la forma de crear valor en las organizaciones era a través de la “revolución de la calidad”, Six Sigma, Modelos de Excelencia, EFQM (en Europa), etc. En los años 90 en cambio la transformación vino a través de la reingeniería de procesos o dicho de otra forma, la calidad aplicada a procesos no productivos. En el 2000 la innovación parece ser el factor de transformación de las economías, y sobre todo la innovación aplicada a los servicios. Estos cambios pueden apreciarse gráficamente en la siguiente figura.

Aunque este informe tiene más cosas para destacar, me gustaría detenerme aquí y analizar los datos aportados. Estos datos reflejan que los líderes senior de nuestras organizaciones han conseguido “sus medallas” durante la era de la calidad y en la que abundan ingenieros. Y este hecho no creo que sea casualidad… Ahora parece que empezamos otra era donde la calidad sigue teniendo importancia, pero es la innovación la que toma fuerza la cual parece que no se rige por los mismos principios que la calidad. Esto me hace reflexionar sobre la necesidad de que los líderes actuales trabajen nuevas habilidades que nos permitan afrontar la tercera transformación hacia “la era de la innovación“. Y me pregunto ¿No necesitaremos nuevos líderes? ¿Las formas de trabajar del pasado son válidas actualmente? ¿Están dispuestos los nuevos líderes en cambiar su status quo?

Personalmente considero que los nuevos líderes deben dejar paso a la siguiente generación y que estos hagan frente a inercias del pasado sabiendo trazar nuevos caminos con nuevas formas de gestión. Des esta forma estaremos en disposición de afirmar que hemos entrado en la era de la innovación. Hasta ese momento yo me sentiré escéptico.